Los transtornos musculoesqueléticos y otras enfermedades laborales pueden tener su origen o en situaciones de estrés vividas por el trabajador. Los problemas en la organización del trabajo son la causa más frecuente de accidentes laborales, y muchos de ellos son debidos en última instancia a situaciones de estrés o fatiga, comunicaciones inadecuadas, objetivos difícilmente alcanzables, reparto de tareas a personas no cualificadas o falta de control y supervisión del trabajo. De hecho las interacciones entre los riesgos psicosociales y los riesgos de seguridad se manifiestan especialmente en conductas o actos inseguros, que son el preludio de daños a la salud.
La exposición continuada a los factores de riesgo tiene consecuencias sobre la empresa (absentismo, bajas voluntarias, baja productividad…) y sobre el trabajador (trastornos físicos: cardiovascular, digestivo; psíquicos: depresión, trastornos adaptativos; y sociales: adicciones, toxicomanías).
Desde el punto de vista de Prevención de riesgos laborales necesitamos que los patrones de comportamiento de la persona encajen con los que se necesitan en el puesto para minimizar los errores e imprudencias (para una misma persona, la probabilidad de error es distinta si trabaja en urgencias (cuajada de imprevistos a solucionar sobre la marcha) o en farmacia (donde todo está pautado), luego valorar cómo mejorar la competencia del trabajador para seguir mejorando. Como ves se hace del mismo proceso que en gestión de RRHH: selecciono a las personas más apropiadas y después de que hagan su trabajo valoro los resultados para luego planificar la formación que necesita para mejorar; y en contrapartida de su esfuerzo le recompenso de una forma gratificante por los resultados.
A este respecto, es llamativa la deficiente formación en gestión de personas que tienen aquellos que son responsables de otras personas.
Considerando el comportamiento los supervisores, coordinadores y jefes, ¿qué entrenamiento en habilidades necesitan mejorar (gestión de personas, comunicación, gestión de conflictos…)?
Otras preguntas que deberías hacerte son:
¿Se dispone de una descripción rigurosa de competencias profesionales / requisitos del puesto?
¿La descripción competencias requeridas en el puesto está completa, incluyendo los requisitos psicosociales (por ejemplo, orientación al detalle, proactividad, orientación al logro…)?
¿Se realiza una selección profesional de candidatos en la que se evalúa objetivamente su idoneidad, incluyendo aspectos psicosociales relacionados con el tipo de comportamiento menos proclive a errores humanos en el puesto de trabajo?
¿Están claras los roles (funciones, responsabilidades, autoridad) de los distintos puestos de trabajo sin que haya solapes ni vacíos?
¿Se utilizan criterios objetivos para valorar el desempeño en el puesto?
¿Se proporciona feedback de calidad, tanto en el día a día como en las reuniones de revisión del desempeño?
¿El clima y la cultura de la empresa permiten que el trabajador se sienta seguro cuando saca a la luz deficiencias?
¿Las personas con responsabilidad sobre otras personas demuestran habilidades de comunicación, gestión de conflictos, organización del trabajo…?
¿Se promueve la mejora continua mediante la formación y el adiestramiento planificados?
¿Cómo se comprueba la eficacia (transferencia al puesto) de las formaciones?
¿El trabajador se siente gratificado y compensado por su trabajo?
No obstante, aunque el diagnóstico sea sencillo respondiendo a preguntas como estas, hay varias causas que hacen difícil poner en práctica las medidas preventivas:
A nivel de la Unión Europea carecemos de legislación o convenios que regulen los riesgos psicosociales. No hay normativa que obligue directamente a nada específico.
Los factores de riesgo son casi siempre intangibles y por lo tanto difíciles de identificar y valorar
La relación entre los factores de riesgo y el daño que producen suele ser distante, indirecta o difusa, lo que hace difícil identificarlo.
Los factores de riesgo psicosocial afectan directamente a varias áreas de la organización, como son la gestión de RRHH y la gestión de producción. Por eso suele ser difícil lograr una integración real de la prevención, pues se producen fricciones entre estas áreas debido a deficiencias en el liderazgo, en la política, cultura y praxis preventivas, que a su vez están causadas por deficiencias en el proceso de formación de trabajadores (los jefes también lo son). Y así se trabaja en un círculo vicioso donde las deficiencias de liderazgo producidas por una deficiente formación producen una pobre puesta en práctica de la prevención; este nivel bajo de exigencia contribuye a que no se detecte este factor de riesgo, y por tanto, es el propio sistema de PRL el que permite y potencia los riesgos psicosociales.
